I. Finalité de l’entreprise et structure

A. DÉfinition d’une structure

La structure d’une entreprise repose sur deux principes fondamentaux : la division du travail, c’est-à-dire la division en tâches interdépendantes à effectuer, et la coordination du travail destinée à gérer les interdépendances entre les tâches.
La structure d’une entreprise est une combinaison de ressources et de moyens destinés à assurer la division et la coordination du travail. C’est un ensemble de fonctions et de relations qui déterminent formellement les missions que chaque unité de l’entreprise doit accomplir et les mécanismes de coordination entre ces unités.

B. Structure et stratÉgie de l’entreprise

Selon Alfred Chandler, la politique ou stratégie de l’entreprise influence la manière dont celle-ci répartit et coordonne ses ressources. L’organisation des ressources découle donc de la stratégie de l’entreprise et détermine le choix de sa structure.
 
II. Le choix d’une structure

A. Les choix fondamentaux

La structure d’une entreprise résulte des réponses apportées à quatre questions fondamentales :
– Comment le travail est-il divisé et quel est son degré de spécialisation ?
– Comment les responsabilités sont-elles partagées ?
– Jusqu’à quel niveau le pouvoir doit-il être délégué ?
– Comment les tâches sont-elles coordonnées entre elles ?

B. La spÉcialisation du travail

La spécialisation du travail consiste à faire exécuter une tâche particulière par une personne ou une activité spécifique (ensemble de tâches concourant vers un même objectif) par un service. La spécialisation verticale suppose la création de niveaux hiérarchiques. La spécialisation horizontale implique la création de fonctions (ou d’unités) interdépendantes.
La spécialisation du travail améliore la productivité du travail, facilite la formation et simplifie le repérage des responsabilités.

Un excès de spécialisation du travail provoque une monotonie des tâches, limite la flexibilité et s’oppose à la polyvalence. La spécialisation du travail peut être à l’origine d’un désintérêt pour le travail, d’un manque d’implication et d’une démotivation.

C. La répartition de l’autorité

La répartition de l’autorité détermine l’attribution des droits attachés à une position hiérarchique et la façon dont les responsabilités sont partagées, c’est-à-dire les obligations attachées à chaque position hiérarchique.
L’autorité hiérarchique est une autorité définie en fonction de la position dans la structure hiérarchique de l’entreprise. Elle permet de définir le travail des employés et d’en contrôler l’exécution et les résultats.
L’autorité fonctionnelle est une autorité définie en fonction des niveaux de spécialisation et des positions d’expertise et de conseil. Elle permet d’assister et de conseiller les détenteurs de l’autorité hiérarchique.

D. La décentralisation des décisions

La décentralisation des décisions détermine la répartition du pouvoir de décision et son degré de délégation à des niveaux inférieurs.

La décentralisation verticale correspond à la délégation des pouvoirs formels de décision depuis le sommet stratégique vers le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique.

La décentralisation horizontale correspond au transfert du pouvoir formel ou informel aux non-managers en dehors de la ligne hiérarchique.

Dans la réalité, les structures d’entreprise présentent toujours une décentralisation sélective permettant de déléguer les décisions tactiques ou logistiques.

E. Les mÉcanismes de coordination

La coordination des tâches détermine la manière dont les personnes collaborent à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Selon Henry Mintzberg, les mécanismes de coordination permettent de décrire les moyens fondamentaux par lesquels les entreprises peuvent coordonner leur travail. Henry Mintzberg distingue :

– l’ajustement mutuel basé sur la communication informelle ;
– la supervision directe fondée sur l’exécution d’instructions données par une personne ;
– la standardisation des procédés spécifiant comment les tâches doivent être réalisées ;
– la standardisation des résultats fixant les résultats à atteindre ;
– la standardisation des qualifications précisant la formation requise pour les tâches ;
– la standardisation des normes déterminant précisément la manière de réaliser les tâches.

Les entreprises emploient toujours plusieurs de ces mécanismes qui restent substituables entre eux à mesure que le travail évolue et devient plus complexe.

III. Les quatre configurations structurelles types

A. La structure simple ou entrepreneuriale

La structure entrepreneuriale ou personnalisée est caractérisée par :

– une faible spécialisation du travail ;
– une absence de règles et de procédures formelles ;
– une coordination des tâches par ajustement mutuel ;
– un pouvoir de décision fortement centralisé ;
– une flexibilité et une capacité d’adaptation aux changements ;
– un partage des responsabilités et un climat de confiance ;
– la forte personnalité du dirigeant.

B. La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle est caractérisée par :

– le regroupement de tâches en ensembles cohérents appelés « fonctions » ;
– la coordination des fonctions par le sommet ;
– des instructions formelles et des procédures strictes ;
– une communication formelle ascendante et descendante ;
– un contrôle du respect des procédures ;
– un manque de flexibilité et une rigidité relative ;
– des responsabilités diluées.

C. La structure divisionnelle

Une structure divisionnelle (ou divisionnaire) est caractérisée par :

– des unités indépendantes ayant des objectifs stratégiques et logistiques spécifiques ;
– une capacité d’adaptation aux besoins spécifiques de son environnement ;
– une direction autonome disposant de responsabilités étendues ;
– un siège central ayant un rôle de soutien, de coordination des divisions et de contrôle ;
– une obligation de parvenir à des résultats (jugés prioritaires) ;
– une stratégie globale (Corporate strategy) et des stratégies d’activité (Business strategy).

D. La structure matricielle

La structure matricielle est caractérisée par :

– une capacité d’adaptation aux changements environnementaux et organisationnels ;
– des effets de synergie par la mobilisation de compétences spécialisées ;
– la nécessité de définir précisément les missions et de coordonner efficacement les moyens ;
– une dynamique favorable à la mise en œuvre d’une logique entrepreneuriale ;
– des risques de conflits portant sur la répartition du pouvoir de décision ;
– un risque de confusion des rôles entre les responsables fonctionnels et les responsables hiérarchiques.